top of page
  • jolandabarnhoorn

Dagboek van een burn-out (deel 2)

Bijgewerkt op: 29 nov. 2023

Dat er iets anders aan de hand kan zijn dan mijn buikklachten, druk ik weg. Signalen van het thuisfront dat ik wel erg hard werk en of ik niet teveel hooi op mijn vork neem, hoor ik wel, maar ik doe er niets mee. De druk om mijn werk af te krijgen, wat nooit lukt, overheerst. Wat typerend is voor de cultuur van de organisatie waar ik voor werk: ook al ben je onderdeel van het management, je bent de hele dag bezig met allerlei operationele taken en het controleren of alles wordt uitgevoerd. Dit laatste is vaak niet het geval, waarbij ik dus regelmatig het zelf moet overnemen of afmaken. De workload die ik doe, is niet normaal. Een naaste collega vraagt af en toe hoe het gaat en ziet mijn struggle. Hij geeft ook aan dat hij zo blij is dat er nu eindelijk iemand is, die dingen voor elkaar krijgt. Ik voel mij trots dat het lukt om het verschil te maken. Tegelijkertijd vraagt hij zich af wat de rest van het management dan nog doet, aangezien ik alles moet doen en hoe dit vol te houden is. Ik weet dat hij gelijk heeft en ga weer het gesprek aan met mijn leidinggevende om te kijken wat ik los kan laten qua taken.


Het gebrek aan visie en concrete doelen van het management maken het lastig om grip te krijgen op de enorme hoeveelheid werk, die er ligt. Het is niet duidelijk wat prioriteit heeft en telkens komt er iets nieuws op ad hoc wijze naar boven drijven wat NU aandacht nodig heeft. De telefonie die al jaren verouderd is en dreigt om te vallen, het niet registreren van de uitgegeven ICT middelen, geen leveranciersmanagement en enorme bedragen die (onterecht) betaald moeten worden aan nutsbedrijven. Het is duidelijk dat mijn voorganger er een zooitje van gemaakt heeft, maar ook dat het management hierin niet gehandeld heeft. Ik probeer orde op zaken te stellen en te zorgen dat de basis staat, maar daarvoor moet ik wel weten welke kant we op gaan. Wat gaat er gebeuren met onze dienstverlening? Wat betekent dit voor onze huisvesting? Wat willen we qua bereikbaarheid? Er is geen idee en ik doe maar wat het beste lijkt. Dit is natuurlijk heel gevaarlijk, aangezien dan achteraf opeens kan blijken dat iets wat ik afsluit en het beste lijkt voor het bedrijf niet past bij de kant die we op gaan.


Elk MT is de actielijst hilarisch, maar tegelijk ook triest. Bijna alle punten, op een enkele na, staan op mijn naam. En de lijst met ‘mijn’ actiepunten wordt steeds maar langer. Ik blijf aangeven dat ik niet alles kan doen, waardoor de actiepunten weer doorschuiven. Dit voelt voor mij echter wel als continue achter de feiten aanlopen. Pas als er zaken misgaan, merk je dat er aandacht is. Maar dat is dan vaak al te laat. Een medewerker waarvan alle ICT middelen gestolen zijn uit haar huis. Welk type middelen had zij in huis en wanneer zijn deze aangeschaft? Niemand die het weet. Een enorm bedrag dat betaald moet worden aan het telefoniebedrijf, wat de optelling van jaren foute facturatie blijkt te zijn. Pas als er een bedrag met vier nullen boven tafel komt, moet het NU opgelost worden. Mijn leidinggevende is niet in staat om te zorgen voor visie en prioritering, maar schuift het op mijn bord. Ze heeft vaak geen benul waarom beslissingen genomen zijn. Ik verzuip steeds verder, geef vaak aan dat het zoveel is, maar er volgt geen actie. Op een gegeven moment merk ik dat ik haar zo min mogelijk betrek, omdat ik er toch niets aan heb en het mij alleen maar tijd kost.


Stressoren en energiebronnen in organisaties

In elke organisatie zijn zowel stressoren (oorzaken van stress) als energiebronnen te vinden. Deze zijn uiteraard subjectief van aard in de zin dat het verschillend is per persoon wat stress dan wel energie oplevert en de mate ervan. Over het algemeen ervaren de meeste mensen zaken als werkdruk, maar ook slechte kwaliteit van het management als stressfactoren. Energiebronnen leiden tot bevlogenheid, wat het mogelijk maakt om beter om te gaan met bijvoorbeeld een hoge werkdruk of een slechte manager. Voorbeelden van energiebronnen zijn autonomie en sociale steun.


Een gebrek aan autonomie is een grote voedingsbodem voor stress. Als je zelf niet voldoende vrijheid of flexibiliteit ervaart om je werkzaamheden uit te voeren of geen zeggenschap hebt over het werktempo en de hoeveelheid werk die je uitvoert, kan dit leiden tot veel stress. Ook onrealistische deadlines waar je geen grip op hebt, dragen bij tot een ongezonde balans. Geen mogelijkheid ervaren om veranderingen aan te brengen of zelf je functie op een goede manier in te vullen, kunnen ervoor zorgen dat je dag in dag uit meegaat in de stroom, die onbeheersbaar is en niet goed voelt. Wanneer een dergelijke situatie te lang duurt, kan dit ertoe leiden dat je continue over je grenzen heen gaat. Uiteindelijk ligt dan het risico van een burn-out op de loer.


De keerzijde van voldoende autonomie

Vrijheid en zelfstandigheid om je eigen werk in te vullen, zijn heel belangrijk. Medewerkers die weinig autonomie ervaren in hun baan, hebben een hoger risico om burn-out te raken. Echter, bij met name hoogopgeleide medewerkers zie je dat er vaak wel degelijk sprake is van veel autonomie. Ze hebben doorgaans de ruimte om zelf te bepalen hoe ze hun werk uitvoeren en bepalen ook vaak hun eigen werktijden of wanneer ze verlof nemen. Toch komen er onder hoogopgeleide medewerkers heel veel burn-outs voor en blijkt dat het hebben van autonomie dus ook een keerzijde heeft.


In de eerste plaats moeten hoog opgeleide medewerkers vaak continue een grote hoeveelheid informatie verwerken en filteren, die van alle kanten op hen afkomt. Het is fijn om veel informatie te krijgen, maar teveel informatie is minder fijn. Je kunt dan steeds het gevoel hebben achter te lopen, alles te moeten lezen of steeds te verzanden in het vinden van de benodigde informatie voor je functie. Ook de ongebreidelde stroom aan e-mails die blijft binnenkomen kan zorgen voor stress. Wanneer je mailbox nooit meer leeg wordt en je niet kunt opwerken tegen de binnenkomende mails, zorgt dit voor druk en spanning.


Hoogopgeleide functies brengen vaak ook veel benodigde afstemming met zich mee. Wie kent het niet? Je opent de agenda voor de dag en ziet dat je meerdere uren in meetings zit. Zeker wanneer dit dagelijks het geval is, zorgt dit ervoor dat het ‘echte werk’ hier omheen moet worden gedaan. En je er soms niet aan ontkomt om dit dan in de avonduren te doen, omdat je dan niet gestoord wordt door meetings.


Ten slotte een heel belangrijke: het altijd bereikbaar (kunnen) zijn, is ook een oorzaak van het ontstaan van burn-out klachten. Het is fijn dat een werkgever zorgt voor bijvoorbeeld een zakelijke telefoon en een laptop, maar het zorgt er in veel functies ook voor dat de communicatie en het werk ook ’s avonds en in het weekend gewoon doorgaan. De telefoon staat aan en je hoort ook na werktijd de belletjes of mailtjes binnenkomen. In een deel van de organisaties hoort dit er ook bij en wordt er van je verwacht dat je ook buiten kantoortijden bereikbaar bent. Dit altijd ‘aan’ staan, kan ervoor zorgen dat je continue druk ervaart. Op termijn is dit funest en kan de stress die hieruit voortkomt leiden tot burn-out klachten.


Een ziekmakende leiderschapsstijl

Een ziekmakende leiderschapsstijl is een van de factoren die kan bijdragen aan chronische en gezondheid ondermijnende stress. Dit komt vaak voor, waarbij sommige onderzoekers van mening zijn dat het één van de belangrijkste factoren is die ten grondslag ligt aan het ontstaan van een burn-out[1]. Immers, het management van een organisatie heeft als taak om te zorgen voor een gezonde werkdruk, duidelijkheid over de visie en koers van een organisatie en de juiste omstandigheden voor een medewerker om zijn of haar werk te doen. Wanneer dit soort zaken ontbreken, ontstaat al snel een ongezond klimaat, waardoor arbeidsvreugde en bevlogenheid verdwijnen.


Het is heel lastig om met een slechte leiderschapsstijl en incompetente leidinggevenden om te gaan. Ook ik heb hiermee geworsteld. Want hoe je het wendt of keert, het heeft vaak direct invloed op je dagelijkse invulling van je functie. Zeker als je je leidinggevende dagelijks spreekt en deze een directe stempel heeft op hoe je je werk doet. Of dat je leidinggevende moet zorgen dat er besluiten worden genomen of zaken worden gedaan, omdat je anders niet verder kan. Of dat je simpelweg te maken hebt met een manager, die eigenlijk helemaal niet de competenties heeft om te managen.


En wat moet je dan doen, als je gezegend bent met een leuke baan, maar te maken hebt met een ziekmakende leiderschapsstijl? Immers, als je baan ook niet leuk zou zijn en dit is niet te veranderen, dan is het snel bekeken. Als je elke dag iets doet wat je niet leuk vindt en wat energie kost, bouw je elke dag een beetje meer stress op. Dan is het beste advies om de organisatie in kwestie zo snel mogelijk te verlaten en ergens anders een betere werkomgeving te zoeken. Dikke doei, de organisatie is jou dan niet waard!


Maar als je je baan wel leuk vindt, maar je hebt dus wel te maken met die ziekmakende invloed van je leidinggevende, is het van belang om in actie te komen. Hoe zorg je dat je zo min mogelijk last van je leidinggevende hebt? Leer hem of haar kennen en zorg dat je in meetings kunt ingaan op beslissingen die je niet goed vindt en waar je last van hebt. Met een goede onderbouwing en het aanhaken van anderen die ook beslissingen kunnen nemen, lukt het misschien wel om hierin meer je eigen standpunten door te laten voeren. Lukt dit niet, of is je leidinggevende de enige die beslissingen neemt, probeer het dan

1-op-1 bespreekbaar te maken. Laat aan je leidinggevende weten wat er niet goed gaat en wat dit doet met de invulling van je functie. En dat je op deze manier je functie niet goed kunt uitvoeren en stress ervaart. Vaak weten managers helemaal niet wat er aan de hand is en veel managers werken op het randje van hun energieniveau en competentie (of er zelfs overheen). Ook kan je je leidinggevende coachen door in 1-op-1 gesprekken zaken bespreekbaar te maken en zo te zorgen dat die organisatievisie of betere werkdruk wèl ontstaat. Zorg dan wel voor een goede onderbouwing en het liefst ook draagvlak in de organisatie voor je ideeën. Mocht het echt niet meer gaan: vertrek dan en zoek een andere organisatie met een betere leiderschapsstijl of start je eigen onderneming. In dat laatste geval heb je vaak geen leidinggevende, maar klanten of opdrachtgevers.

[1] The influence of constructive and destructive leadership on follower burnout, in Burnout at Work, pp 102-121.


‘Stress and anxiety at work have less to do with the work we do and more with weak management and leadership’ - Simon Sinek






32 weergaven0 opmerkingen

Comments


bottom of page